Ejerledet bureau trækker på ekstern coach

Med tre travle unge ejerledere valgte content-marketing-bureauet TEXTA at trække eksterne ressourcer ind i forhold til ledelse og HR.

”Vores ønsker var helt klare. Vi ville hæve trivslen, sænke udskiftningen af medarbejdere, øge motivationen, booste produktiviteten og i det hele taget skabe en stærkere arbejdsstyrke”, fortæller Kim Søgaard Nielsen, der er partner og CEO i TEXTA.

”Som CEO har jeg brug for sparring om, hvordan man arbejder med trivsel, performance, motivation og forandringsledelse. Jeg har ikke værktøjerne eller teorien på de områder.

Og så havde jeg brug for at blive aflastet. Hvis jeg skulle påtage mig hele ansvaret for ledelse og HR, så ved jeg, at der ville ske fejl, fordi jeg måtte køre efter principperne om trial and error. Og det er bare et farligt område at lave trial and error i. Derudover havde jeg også brug for at vide, at jeg som CEO ikke behøvede være OBS på hvert eneste lille område inden for ledelse og HR. Jeg har et sikkerhedsnet i form af Anne”, forklarer Kim Søgaard Nielsen.

En objektiv sparringspartner på trivsel og performance

Der var stor enighed i ejerkredsen hos TEXTA om, at det ville være givende at trække kræfter ind udefra:

”Vi allierede os med Anne som ekstern HR-konsulent, fordi vi godt kunne lide tanken om, at vi kunne koble et uvildigt ben på vores HR. Hun tager ikke parti, og hun hjælper os med at løse udfordringer og arbejde med visionen og værdierne i virksomheden og styrke forholdet mellem ledelse og medarbejdere”, fortæller Kim Søgaard Nielsen.

”I begyndelsen af vores samarbejde havde vi meget fokus på at håndtere aktuelle issues. Man kan vel kalde det situationsbestemt ledelse eller konflikthåndtering. I dag er vi et sted, hvor vi arbejder med mere langsigtede planer for, hvordan vi hæver trivslen og tænker medarbejderudvikling ind.

Samarbejdet betyder, at vi kan tage nogle ting i opløbet og nå at rette op rent ledelsesmæssigt. Det betyder meget, at vi kan sætte ind, før vi kommer ind i en ond spiral med lange sygemeldinger og mange opsigelser.

”Vi har fået sat ting i system i forhold til intern kommunikation, onboarding og løbende performancesamtaler. Nu har vi en proces, hvor vi håndterer trivsel, så det bliver proaktivt. Det er i høj grad det, der får os til køre rundt som en virksomhed. Desto flere processer, vi kan sætte op, så der ikke opstår kaos, desto bedre. Det er et miks af, at vi sætter ind forebyggende, og at vi samtidig har afklaret og opsat nogle processer, så vi ved, hvad vi skal gøre, når en given situation opstår. Det giver ro på i ejerkredsen, for vi ved, at intet kommer til at springe i luften. Det giver også god mening rent økonomisk. Vi sparer jo penge ved at have styr på de her ting, fordi vi minimerer sygemeldinger og dyr udskiftning af medarbejdere. På den måde er samarbejdet med Anne en investering i besparelser.

Samtidig har vi fokus på at optimere vores rekrutteringsproces. Via Anne bliver vi hele tiden gjort opmærksomme på flere og nye aspekter, som vi kan tage med ind i vores fokus som ledere. For eksempel får jeg selv mere og mere fokus på persontyper og vigtigheden i at være bevidst om, hvem man ansætter, og at forskellige typer skal ledes forskelligt. Så vi lærer hele tiden. Og det lønner sig”, uddyber Kim Søgaard Nielsen.

Sparring til både ledelse og medarbejdere

Det, at samarbejdet er tæt og med jævnlig dialog, er noget, som Kim Søgaard Nielsen særligt fremhæver:

”Jeg har fået en sparringspartner, jeg kan gå til, når behovet er der. Der er stor forskel på, om man mødes med sin bestyrelse en gang i kvartalet og tager en status, eller man har en person, som har fingeren på pulsen i forhold til den daglige drift og trivslen i ens virksomhed.

Alt hvad vi sparrer om, er noget, som jeg lærer noget af. Uanset, om det er en aktuel udfordring omkring en medarbejders personlighed eller mindset eller, hvad det nu end kan være. Man kan godt sige, at jeg på den måde får en uddannelse i HR. Det er learning by doing i stedet for learning by messing up.

 Samarbejdet med Anne betyder også helt vildt meget for vores medarbejdere. Det giver dem en tryghed, at de ting, som vi melder ud i forhold til HR og ledelse, er noget, som vi har drøftet og afklaret med en person, der virkelig ved noget om det. Det giver mig en styrke i min argumentation, at vi gør sådan og sådan, fordi vi har vendt det med Anne.

For vores mellemledere betyder det sindssygt meget, at de kan ringe til Anne løbende. De sidder med et stort ansvar, og der er mange ting, som de skal forholde sig til og mange hensyn, der skal tages. Derfor skal de naturligvis have noget sparring.

For den helt almindelige medarbejder er det vigtigste i vores relation til Anne nok, at de får tilbuddet om gratis coaching. De er alle sammen vilde med, at der er mulighed for at udvikle sig i fortroligt forum og få hjælp til de ting, som de nu end kæmper med. Anne har tavshedspligt, og der er virkelig vandtætte skodder. Og desto mere man bruger tilbuddet om coaching, desto mere vil man synes, at det er fedt. Så det er et tilbud, som vi i høj grad opfordrer vores medarbejdere til at benytte sig af.

En anbefaling af coaching til andre virksomheder

”Jeg vil anbefale et lignende setup til snart sagt alle ejerledere. Det giver bare god mening at have en ledelseskonsulent med på sidelinjen. Som ejerleder er det vigtigt at være obs på, at man ikke misbruger sin egen tid. Når man har ansatte, drukner man nemt i ledelse som CEO.

Mange tror, at man ikke kan udlicitere HR. Men det handler om at finde den rigtige person at samarbejde med. Vi kan modellere vores samarbejde med Anne bedre, end vi ville kunne med en intern HR-chef, og derfor synes vi, det er en fordel at have en ekstern koblet på.

Den model, vi kører med, hvor vi både har faste møder, men hvor jeg også bare kan ringe til Anne helt spontant og vende et issue, giver os den maksimale fleksibilitet. Det er helt perfekt. På den måde er der faktisk heller ikke så stor forskel på, om ens HR-ansvarlige er ekstern eller intern. For vi har både de løbende tjek-ins og evalueringer og kan samtidig igangsætte nogle meget specifikke tiltag. Jeg er godt tilfreds og ville ikke have det på nogen anden måde.

Man kan se ens ekstern HR-konsulent som steppet før, at man ansætter en intern HR-chef. Måske har man ikke brug for en fuldtidsressource på HR inhouse. Men man har stadig et behov i forhold til HR, og man har i den grad brug for at frigive tid som ejerleder eller CEO.

Mange ejerledere har også svært ved HR. Det krakelerer for dem, fordi de ikke har nok fokus på det. Måske fordi de ikke har tiden eller interessen eller evnerne for det. Her vil jeg anbefale, at man tager en snak med en ekstern.

Helt konkret vil jeg anbefale, at man tager fat i Anne, hvis man har issues med sygemeldinger eller hvisken i hjørnerne. Eller hvis man fornemmer, at støtten til ledelsen begynder at smuldre. Det er rigtig mange ledere ikke obs på. Man tror, man har medarbejdernes fulde opbakning. Men som ejerledere bør vi alle reflektere over, hvor dygtige vi reelt er til HR og ledelse. Vi har en positiv bias over for os selv. Og vi er nogle helt særlige persontyper. Dem, der bliver ledere og går i front for en virksomhed, er ikke altid dem, som er de dygtigste til at sikre trivsel og motivation blandt medarbejderne. Her er det godt med en sparringspartner, der kan hjælpe én og sikre, at der er det nødvendige fokus på HR og ledelse.