Hvorfor håndterer ledere alt for ofte personaleissues på bagkant?

Det kom som et chok. Sådan siger mange ledere, når en medarbejder siger op, bliver sygemeldt eller det på anden vis afsløres, at ikke alt var fryd og gammen, sådan som man ellers lykkeligt gik og troede. Men hvorfor tror vi det? At intet nyt fra medarbejderne er godt nyt? Hvorfor tør vi lade være at forebygge?

Det kræver mod at åbne Pandoras æske, for hvad vælter der ud? Hvad sker der, hvis du spørger dine medarbejdere, hvordan de virkelig har det? Mange ledere tror, der sker noget farligt. At det eksploderer i brok, drama og uhåndterbare udfordringer.

Jeg ser ofte det modsatte. Når en leder tør spørge sine medarbejdere, hvordan de har det, hvad de har brug for eller hvilke vilkår de helst vil arbejde under, så ser jeg medarbejdere, der viser taknemmelighed, er konstruktive, bliver mere loyale og tager større ansvar. For nu blot at nævne nogle få af de fordele, jeg har været vidne til. Men det kræver den rette tilgang.

Hvad kan du bedst selv lide?

Kan du selv lide, at folk spørger, hvad du foretrækker, når der skal aftales møder, tilrettelægges processer eller træffes beslutninger, der involverer dig og dit arbejdsliv? Mit gæt vil være, at du svarer ”ja”. Og selvfølgelig har dine medarbejdere det på samme måde. Det ved vi jo godt.

Så der er noget andet end uvidenhed, der stopper mange ledere i at spørge ind, indbyde til dialog og allokere ansvar. Ofte er det er ”andet” en form for frygt eller agtpågivenhed. Måske fordi du frygter ovennævnte drama. Måske fordi du ikke helt ved, hvordan du skal gribe det an.

Hvordan forebygger jeg opsigelser, konflikter og ineffektivitet?

Så hvordan gør du det så? Sikrer, at alt faktisk er så idyllisk og konfliktfrit, som det ser ud til på overfladen. Hvordan sikrer du, at medarbejderne ikke går og brokker sig i krogene, overvejer at sige op eller bare bruger mere tid på facebook end på deres arbejdsopgaver?

Du involverer dem. Spørger dem. Stoler på dem. Men det er jo bare klichéer, som de står her. Floskler, som rigtig mange ledere (med god grund) ikke aner, hvordan de skal udføre i praksis. Og det kan jeg godt forstå. For hvis du griber det an på en måde, som ikke lander rigtigt hos medarbejderne, kan det godt gøre mere skade end gavn. Ansatte hader pseudo-involvering, hvor I som ledelse reelt ikke har lyst eller mod til reelt at involvere medarbejderne. Hvor I kun spørger om deres holdning, fordi I har hørt, at det bør I. Og hvor I bestemt ikke er klar til at tage action på de (sikkert helt vilde) idéer, som medarbejderne kommer med.

Så hvad er så den rigtige måde at gøre det?

Den rigtige måde at gøre det på er gennem en styret proces. En proces, hvor du på forhånd har klarlagt nogle rammer. Og hvor du får hjælp udefra til at facilitere involveringen af medarbejderne, så det ikke løber løbsk og ender i skøre krav, splittelse og frustration, fordi de ikke kunne stille alle tilfreds samtidig. Hvor du har en uafhængig tovholder, der sikrer, at ingen kører over for rødt, hopper i havnen eller starter en ildebrand. Som sikrer at de derimod overholder færdselsreglerne, bliver på sikker grund og beholder tændstikkerne i lommen.

Den styrede proces kan være en workshop eller en coachingsession, hvor rammerne er lagt, og hvor det tydeliggøres, hvad der er formålet, målet, metoden og udbyttet. Og hvor involveringen er alt andet end pseudo. Under de rette forhold er det nemlig ikke spor risikabelt at inddrage sine medarbejdere. Tværtimod.

Jeg ser det gang på gang. Medarbejdere, der er opgivende, respektløse, silotænkende eller demotiverede ved dagens begyndelse. Men som når teamdagen er til ende i stedet føler sig anerkendt, respekteret, motiverede og klar til at tage action. Og det er lige stærkt at opleve hver gang.